不熟悉的不併，不優秀的不併，對成為台廠有抵制的不併，矽晶圓女王、環球晶圓董事長徐秀蘭花二十年時間摸索併購的門道，成功併下四家國際大廠，為環球晶圓拓展半導體版圖，寫下歷史新篇章，成功帶領環球晶圓成為全球第三大半導體矽晶圓製造商以及全球第一大非日系半導體矽晶圓製造商！
過去20年，以每四年併購一家公司的速度，環球晶圓接連搶下美商GlobiTech Inc、日商Covalent、丹麥商Topsil Semiconductor Materials A/S、美商SunEdison Semiconductor Limited等四個灘頭堡，併購金額也由最初併下美商GlobiTech Inc的4500萬美元（約合台幣13.5億元），一路追高至拿下美商SunEdison Semiconductor Limited股權的6.8億美元（約合台幣214.3億元），堪稱台灣併購史上的奇蹟。
不可諱言，對現有資本額僅43.73億元的環球晶圓來說，每次的併購都是一場硬仗，但環球晶圓卻還是寫下了四勝零敗的戰績，雖然第五次併購德商Siltron，因為地緣政治的疑慮而馬失前蹄，但是非戰之罪並未折損環球晶圓併購大王的英名。
環球晶圓威名遠播，就連一向以大和民族為傲的日本人也甘敗下風，並親手為環球晶圓董事長徐秀蘭奉上了「晶圓女王」的美稱。不過徐秀蘭並不因此引以為傲，只淡淡的表示「這多半是因為日本比較少有女性擔任高科技業CEO的原因」。但要搶下晶圓女王的榮銜，特別是從日本人口中，說出晶圓女王這四個字，其實一點都不輕鬆。
每天工作十八小時 拼成長
認識徐秀蘭的人都知道，徐秀蘭工作起來就是個拼命三娘，就連她的朋友都忍不住半開玩笑的說，「徐秀蘭最大的娛樂就是工作」，對此她也坦然承認「自己工作的時間確實很長」。
為了應付跨國經營會議的需求，近十年來，徐秀蘭特別將凌晨五點開始工作的作息時間往前挪了一個小時，改成三點五十八分起床、凌晨四點和美國客戶、團隊通電話，展開跨國經營會議；六點十五分進公司，然後一直工作到晚上十點半才下班，掐指一算，徐秀蘭每天工作時數長達18小時，可謂能忍人所不能忍者，必能成人所不能，徐秀蘭的工作時數足足超出一般人正常工作時間的二倍。
即使如此，徐秀蘭還是擔心自己會脫軌，為了不脫軌，最近養成聽書的習慣，聽到好書，也不忘推介給團隊，她笑說，「聽書確實比看書有效率，因為在車上就可以做」。
這麼長的時間，這麼多的工作量，和這麼緊縮的決策時間，在在都讓人擔心徐秀蘭的壓力會爆表，但對此，徐秀蘭卻不以為意，強調「自己對壓力其實沒有什麼感知」，畢竟「經過這二十年的訓練下來，得失心已經被磨的愈來愈小」。
她說，我以前信奉的哲學是「全力以赴」，但後來發現光「全力以赴」還不夠，還必須做到「全心以赴」。
徐秀蘭笑說，我很相信「天道酬勤」這句話，只要全心全力付出過，後面就交由老天爺來決定，以這次併購德商Siltron言之，雖然最終結果因為不是自己可以控制的因素而沒有成功，但縱有小遺憾，「畢竟所有的過程，你都走過來了，在過程中也得到了很多的學習」。
不過，徐秀蘭表示，得失心愈來愈小是真的，但做決定過程中面臨兩難，卻是勢所難免，以當初收購師出Toshiba體系的Covalent Materials為例，徐秀蘭就曾面臨兩難的局面。當時太陽能的市況還很好，中美矽晶也尚未將環球晶圓分割出去，故只有二個方向可以走，一是將錢拿去太陽能領域做再擴充，另一個選擇則是冒著讓中美矽晶從此失去太陽能龍頭寶座的風險，買下Covalent Materials旗下的半導體矽晶圓部門Covalent Silicon Co。「畢竟在銀彈不足的狀況下，我也只能二擇一」，所幸那次的決定跨出了成功的第一步，一舉讓中美矽晶瞬間擁有了原本沒有的十二吋半導體矽晶圓產能，一躍成為全球第六大、台灣最大的3~12吋半導體矽晶圓材料商。
兩棲部隊出擊所向披靡
面臨兩難的局面，最終都可以做出對環球晶圓最有利的決定，除了靠靈魂人物徐秀蘭外，直覺反應就是幕後的團隊一定是能人輩出，但徐秀蘭卻語出驚人的說，環球晶圓並沒有因為併購計畫，設立特種部隊，所有成員都是兼任，其中僅有法務長、財務長、會計長是必要成員，此外還有幾位資深的財會人員參與，總成員數約在六、七個人之譜，案子若再大一點，成員最多也不會超出十人。
「當有併購的案子時，這些人就會緊密在一起工作，從開始洽談到最終結案，花費大約一年多的時間，在併購期間，所有成員都是雙重身份，等到案子結束，就各自返回原崗位」。
雖然併購團隊採彈性編制，但就算返回原崗位，大家也還是對併購念茲在茲，徐秀蘭笑說，我們一直在觀察留意遺珠之憾，同時團隊也會對外釋出WE ARE OPEN的訊息。
至於併購成功的心法，對環球晶圓來說，評估併購標的時，必須找出所謂的「綜效」。綜效必須有數字佐證，併購後的效益一定要能量化，此外，綜效必須是要雙贏，不單要對環球晶圓好，同時也要讓對方好。
除了綜效，環球晶圓也很在意經營團隊，所以環球晶圓不做陌生併購，所有併購的對象都是環球晶圓認識很久的老朋友，徐秀蘭笑說，「這可能和環球晶圓原本就很謹慎、很保守有關」，如果彼此完全不認識，只是把錢放桌上，說不準明天對方的經營團隊就全數走人了。
等通過了這二關，接下來環球晶圓才會進一步去細看對方的財報，此時最大的考量就是自己有沒有幫對方轉虧為盈的能耐，而且重點是扭轉的時間最長也不能超過三年。徐秀蘭進一步解釋道，環球晶圓不是一家大公司，不可能買一家公司進來「動搖國本」。最後環球晶圓還會和被併公司的管理階層做溝通，如果對方對變成台廠很抵制，環球晶圓也會很謹慎。
併購只是開始 融合才是重點
併購成功，只是第一步，後面要面臨的問題還很多，徐秀蘭認為併購最大的困難點來自於企業資源管理系統和人事制度的不一致，因為不太可能要求全數被併的公司都跟著環球晶圓依樣畫葫蘆，另一個困難則來自於文化的差異。
徐秀蘭笑說，剛開始時連要求大家交庫存表，不同廠區交出來的報表可謂是五花八門，不論是深度或是細緻度都大不相同。
後來環球晶圓發覺，最好的方式就是讓每個廠區保留他獨立的原則和做事的方法，只修正那些不能變的統合原則，所以第一步要做的就是將非得一樣的事逐一清楚的訂下來，然後要求每個廠區都得做到一樣，接下來要做的就是樹立標竿。
環球晶圓要求每個廠區每季訂出KPI，每半年由各廠區領導人召開一次跨國會議，分享成果。徐秀蘭指出，對高科技業而言，設立標竿真的很有用，因為在座的都是一流的人，當他們看到有某一個廠區的同儕做得特別好，就會加以學習，然後在半年後超越對方，「透過這種共同學習、互相激勵的方式，也確實發現大家愈變愈好。」
透過了併購，環球晶圓不僅賺到了三「快」，包括產能和營業額的快速增加、認證的快速達陣和人才的快速累積，還學到了一流公司的管理體系。
徐秀蘭笑說，一般人看併購，只看到產能和營業額快速增加的好處，但這只是其一，透過併購，環球晶圓在很多國家找到了很好的團隊，如併購美商GlobiTech Inc，增加了德州儀器 （TI)的團隊；2012年併日商Covalent，除新增四個工廠外，又馬上擁有200位年紀在40歲上下的工程師，等於一口氣找到了許多設置12吋矽晶圓廠所需的設備、應用、製程工程師；到了2016年併SunEdison Semiconductor Limited收獲更大，不但同步將其位於韓、日、美、義、馬來西亞的廠房全數納入囊中，瞬間還多了一組三星的團隊。
從併購中，環球晶圓體會到併購帶來的成長，遠比自己建廠的有機成長，來得快很多，徐秀蘭很感慨的說，環球晶圓2011年才從中美矽晶裡切割出來，剛分割時，中美矽晶的營收仍比環球晶圓大，但現在環球晶圓的營收已經比中美矽晶大近十倍，若用總合併營收來比較，中美矽晶的營收只佔12％，其餘的88％都是由環球晶圓貢獻。
箭指化合物半導體 為下一波成長佈局
透過併購，環球晶圓掌握了磊晶、FZ長晶等技術，下一步環球晶圓則箭指化合物半導體的新商機。
徐秀蘭不諱言，過去3至5年甚至到未來10年，半導體業最大轉變就是由高純度的矽朝化合物半導體傾斜，且化合物半導體的比重會愈來愈高，因為在高壓、高頻等的應用領域或是熱係數關連度高的應用上，矽在表現上都沒有化合物半導體好，現不光只電動車，再生能源的Inverter的元件、充電樁、5G基地台、無線充電等應用，都用到很多的化合物半導體，
化合物半導體不論對台灣或是對全球來說，都是全新的賽道，擁有豐富的人才和產業生態鏈的台灣有機會拔得頭籌，但必須先克服IP可能會被其他國家抄襲及長晶等基礎科學教授人才不足的問題。
著眼於此，徐秀蘭也喊話期望能與SEMI（國際半導體產業協會）一起努力，除在化合物半導體的人才培育以及樹立標準外，也希望能藉由SEMI舉辦的跨國性展覽與論壇，吸引更多教授、學員對化合物半導體投注更多的心力，成功串連產業上中下游供應鏈，起整合之效。
