Coronavirus

SEMI環境・健康・安全・持続可能性(EHSS)コミュニティが開催しているパンデミックの影響に関する情報を共有するための隔週会議の一環として、EHS COVID-19ワーキンググループは近頃、企業が従業員にワクチン接種のための有給休暇を提供していること、またワクチン接種行っているクリニックが実際に接種を行えているか調査していることを公表しました。 企業の中には、フルタイムでのオフィス勤務やハイブリッドな勤務スケジュールなど従業員の意向を把握するための調査を行い、職場復帰の方針を策定しているところもあります。 アメリカのワクチン接種率が上昇するにつれて、一部のメンバーの中には、会社のパンデミック対応を管理する州の職場規制の寄せ集めについて懸念を示し、規則が適時に更新され、調整された職場復帰スケジュールが可能になるかどうかを尋ねたものもいました。 マスク、安全眼鏡、顔面シールド、手袋、衛生器具、体温スクリーニング装置、その他の個人用保護具(PPE)は安定して入手できており、それらの不足や入手まで長く時間がかかるなどの報告はありません。 アメリカ疾病管理予防センター(CDC)は、屋外でマスクを着用する際のガイドラインを緩和し、予防接種を受けたアメリカ人は、人ごみの中にいない限り、もはや顔を覆う必要がないとしています。予防接種が完了していれば、これらがCDCより安全にできると言われていることです。 最後に、COVID-19ワーキンググループのメンバーは、主にサテライトオフィスの従業員の本社への出張により、アメリカのエレクトロニクス産業における航空機での出張が徐々に再開されていると報告しました。通常、出張はビジネスにとって「ミッション・クリティカル」であり、ディレクターまたは上位レベルの承認を受ける必要があります。 SEMI Japanは2月、従業員が日本から顧客のいる中国、韓国、シンガポール、台湾に出張するために企業が取るべき措置を判断しました。これは非常に困難な作業であるというのが大方の意見です。 日本の企業は、渡航拒否のリスクを避けるために、多数のフォームを不備なく提出し、複数の政府からの承認を得る必要があります。 特定の日の特定の都市への出張は、指定された航空会社に制限されています。 出張前、出張中、出張後には、PCRおよび国際医学グループ(IMG)検査を含む複数回のメディカルチェックが必須です。 一部の国では、非常に限られたサービス、食事、その他のアメニティのみで過ごす14日間のホテル隔離がルールとなっています。 企業は従業員の位置情報や健康状態を追跡できるように、複数のアプリをダウンロードして管理しなければなりません。 SEMI EHS COVID-19ワーキンググループに参加をご希望の方は、 [email protected] のSEMI EHSチームにご連絡ください。 危機対応や規制から環境の持続可能性や安全基準に至るまで、SEMIメンバーは教育を通じ、マイクロエレクトロニクス産業を発展させるための重要な問題について協力しています。SEMIの環境・健康・安全・サステナビリティへの取り組みについては、 弊会ホームページ をご覧ください。 Michael Cieinski : SEMI Technology Communitiesバイスプレジデント、James Amano : SEMI International Standards and Engineeringシニアディレクター、Rao Nishida : SEMIシニアプロダクトマーケティングマネージャー 参加方法 SEMIスタンダードの開発活動は、全主要製造地域で年間を通じて行われています。 参加をご希望の際は、SEMIインターナショナルスタンダードプログラム www.semi.org/standardsmembershipよりご登録をお願いします。 詳細につきましては、 SEMIスタンダードのWebサイトまた最新イベントページをご参照ください。 SEMIスタンダード活動についてご質問がございましたら、SEMIスタンダード担当者までお問い合わせください。  Standards Watch SEMI www.semi.org June 3, 2021

SEMIのEHS（Environment, Health and Safety）COVID-19ワーキンググループの仕事は、業界のEHS問題に取り組み、ベストプラクティスを共有することですが、ワクチンの接種が続く中、COVID-19自体の状況と同じく急速な変化を見せており、通常の状態への復帰へ新たな希望を呼び起こしています。 このワーキンググループの活動は、マスクや除菌用シート・スプレーの不足といった緊急課題への対応から、企業が従業員の職場復帰に備えるための支援や、従業員や訪問者の安全を確保するための現場での健康スクリーニング手順の策定にまで発展してきました。 SEMI EHS COVID-19ワーキンググループでは、COVID-19の進行状況や業界への影響を把握するために隔週でミーティングを続けており、以下のような議題が取り上げられています。 ワクチン接種 米国のSEMI会員は、州や郡のワクチン供給の進捗状況を監視しています。これまでのところ、エレクトロニクス産業のエッセンシャルワーカーでワクチン接種の対象となった人はいません。エッセンシャルワーカーへのワクチン割り当て状況を調べるために、外部コンサルタントを雇って段階的導入を監視している企業もあります。SEMI EHS COVID-19ワーキンググループは、メンバーが従業員の職場復帰の計画を立てられるよう、情報を収集して一元化する予定です。 施策 製造現場では、一部の従業員がマスク着用やソーシャルディスタンスの施策に無頓着になっていることが報告されており、パンデミックが収束するまで遵守するよう、経営陣から注意喚起の連絡がされたとのことです。上層部は、従業員にワクチンの対象となったら接種を受けるよう奨励しており、会員企業の中には、従業員やその家族がワクチンを接種するために、従業員に有給休暇などのインセンティブを与えているところもあります。 接触者追跡 昨年のCOVID-19の大流行以来、接触者の追跡に力が注がれ、スマートフォンのアプリケーションやウェアラブルを使った人の動きを追跡する様々な取り組みが行われましたが、ウイルスの拡散を抑制するための標準的な追跡技術は登場していません。SEMI会員は、現場で働く従業員の行動を追跡しようと、Bluetoothから広帯域の電波を発するウェアラブルまで、さまざまな技術を試してきました。しかし、ウェアラブルによる追跡は正確ではありませんでした。他に良い方法がないため、SEMIのメンバーの大半は、時間のかかるマニュアルでの追跡を行っています。 OSHA適合 米国労働安全衛生局（OSHA）がCOVID-19関連の新しい規制を発表するペースを上げている一方で、パンデミック関連の現場検査は遅れていると、SEMIのワーキンググループメンバーが報告しています。カリフォルニア州では、OSHAカリフォルニア州支局がCOVID-19準備計画（COVID-19 Preparedness Plan）を先ごろ可決しました。この計画では、職場でのクラスター発生防止、労働者への個人用保護具の提供、頻繁な検査の実施に対する雇用者の責任を定めています。カリフォルニア州の計画は、パンデミック発生時に実施された米国疾病管理予防センター（CDC）の勧告を反映したものとなっています。 SEMI EHS COVID-19ワーキンググループへ参加するには、SEMIのEHSチーム（[email protected]）までご連絡ください。 オリビエ・コルヴェスは、SEMIのEHSおよびサステナビリティ担当シリアマネージャーです。 原文はこちら：https://www.semi.org/en/blogs/technology-trends/semi-ehs-covid-19-working-group-updates-vaccinations-policy-enforcement-contact-tracing-osha-compliance

COVID-19によって、半導体製造サプライチェーンに属するあらゆる企業が、在庫をどれだけ持つべきか再考を強いられることになりました。 クリティカル・サブシステムのサプライヤは半導体製造装置サプライチェーンのブルウィップ効果[i]の経験を積んでいますから、現在の状況下でも、生き残りと繁栄に向けた体制が整っています。さらに、彼らの顧客がパニックになって買いだめや二重発注をはじめ、需要の振れを拡大していないかを常に警戒しなければなりません。 COVID-19によって、クリティカル・サブシステムのサプライヤ各社の業務管理は、さらに複雑になりました。原材料や部品の供給が乱れたことで、事業の円滑な運営に必要な在庫量を見直すことになったのです。この変化によって、在庫の適正レベルはどの程度にすべきか、また顧客が過剰な在庫を抱えているのをどうすれば察知できるか、という疑問が必然的に生じました。この疑問への回答を見つけることは、特に旺盛な成長期の真っただ中にあって、非常に重要となります。 クリティカル・サブシステムのサプライヤからの立場では、原材料や部品の在庫確保が最優先であり、在庫は1ヶ月程度から3～5ヶ月程度まで増加しています。生産面では、四半期生産量は過去最高に近いレベルにありますが、完成品がすぐに出荷されているため、完成品の在庫レベルは比較的低くなっています。クリティカル・サブシステムのサプライヤは、顧客からの委託分も含め歴史的に売上の17%前後の在庫を保持してきましたが、直近の四半期では、需要への対応に追われ、在庫レベルは13％近くまで下がっています（Figure 1）。 2020年上半期のクリティカル・サブシステムの売上成長率は、半導体装置を大幅に上回りました。これは、顧客の過剰注文に対する危険信号となっています。 歴史的に、半導体製造装置メーカーはクリティカル・サブシステム/コンポーネントの在庫を売上高の22％程度前後してきました。Figure 2を見ると、2018年の前半に、クリティカル・サブシステム/コンポーネントの在庫が売上高の27％に急増しています。これは、2017年の半導体装置市場のブームにおいて過剰注文が発生したためです。2018年の第1四半期に装置市場が急落すると、過剰在庫を抱えることになり、それが2019年末まで続きました。2019年第4四半期の装置市場の回復により、積みあがった在庫は減少しています。通常の状況であれば、在庫比率は通常レベルに戻ったはずです。しかし、2020年についてはすべてが普通ではなく、COVID-19に対応して装置メーカーは、在庫率を非常に高レベルで維持しています。 このような厳しい時代にあって、半導体業界では、Just in Timeのための在庫からJust in Caseのための在庫に移行していることは明らかです。装置メーカーが保有すべき適切な在庫量はまだ明確ではありませんが、今は、総売上高に対する在庫率をモニターすることに意味があるでしょう。もしこの指標が横ばいか下降するならば、健全だと見なすことができます。増加した場合は、懸念とさらなる調査のトリガーとすべきです。 クリティカル・サブシステムについて、またVLSI ResearchのCritical Subsystemデータベースについては、VLSI ResearchのWebサイトをご覧ください。 [i] 需要の変動が拡大しながらサプライチェーンをさかのぼる現象で、鞭を手元で小さく揺らすと、先端では大きく振り動くのになぞらえて呼ばれる。

EntegrisのグローバルEHS担当副社長であるトッド・パターソン氏にビデオ会議でインタビューをし、同社が世界的なパンデミックにどのように対応してきたかお聞きしました。 パターソン氏は、SEMIのCOVID-19 EHSタスクフォースのメンバーとして、業界の対応やベストプラクティスの共有について毎週の議論に参加いただいています。 SEMI：貴社はCOVID-19への備えができていましたか？ またどのように対応をされたのでしょう？ パターソン氏：当社には、強力なリスク管理の体制があり、四半期に一度は、シニアリーダーで構成されるリスク評価チームで打ち合わせをしています。こうした取り組みを通じて、組織の安定を損なったり、業務を脅かしたりする可能性のある事象を早期に把握しています。リスク管理の体制が整っていれば、問題が生じたときに速やかに行動に移るための必要な情報を確実に揃えることができます。しかし、今回のような規模のパンデミックに対する当社の事業継続計画は、地震やハリケーンのような通常想定される大災害とは違い、まったく不十分でした。COVID-19の危機は明らかに前例のないものであり、対応するシステムや手順に十分な奥行きや詳細さが備わっていませんでした。 当社は強力なガバナンス構造のおかげで、パンデミックが世界中で不確実性と混乱を拡大する中でも、安定した経営を維持することができました。例えば、多くの業界で大規模なサプライチェーンの供給停止が発生していますが、現在までのところ、当社のサプライチェーンと製造業務がCOVID-19から受けた影響は軽微な程度に過ぎません。当社のサプライチェーンチームは、どこにリスクがあるか日々評価し、重要な供給ラインが滞ることのないよう、適切な対応と予防処置を講じています。 営業チームは、お客様と定期的にコミュニケーションをとり、当社の事業継続計画とリスクを軽減するための対応について最新情報を提供しました。また、サプライチェーンの供給状況についても最新情報を社内イントラネットに掲載し、世界各地の営業チームがお客様と接する際に情報がとれるようにしました。その他にも、上級管理職からのビデオメッセージを毎週社員に直接メール送信する積極的なコミュニケーション計画をすぐに実行しました。これは、多くの社員が在宅勤務にある状況で、全世界のチームとコミュニケーションをとり、社員に会社の業務状況を知らせ、共通の目的意識を維持する上で効果的な方法となりました。また、毎週のメッセージでは、製造現場や研究所の従業員をウイルスから守るための安全対策にもフォーカスするようにしました。 ウイルスがさまざまな地域に拡大した直後に、当社が実施した安全対策には、施設の遮蔽、在宅勤務、ソーシャルディスタンス、自己隔離の要件、接触者の確認、消毒の徹底、および移動制限に関するものがありました。世界中に約5,300人の社員を擁する当社の各地域のチームは、これらの包括的な安全対策を実施する準備が整っていました。当社は、在宅勤務ポリシーと出張制限を導入した最初の企業の一つであると考えています。 Entegurisの韓国チャンアン区（左）、マレーシア クリム（右）の施設の検温ステーション 以上に加えて、当社CEOが中心となって、経営幹部と業務、人事、通信の管理職で構成される「COVID-19対策運営委員会」を設置しました。3月から4月にかけては、週に数回のペースで会合を開き、ウイルスが新たな地域へと拡大していく中で浮かび上がった課題を評価し、対応策を練りました。この委員会の働きにより、経営幹部と部門リーダーの間に強いパートナーシップが生まれ、また委員会が最初に作成したガイドラインは、世界各地の拠点へのウイルス拡散防止策の骨格となりました。 最近では、委員会の焦点は、在宅勤務社員をオフィスに復帰させるためのフレームワーク作りといった、より戦略的な問題に移っています。一方で、世界各地の拠点のリーダーチームには、完全に文書化された当社の安全対策に沿って問題に対処する権限が与えられました。 将来を見据え、COVID-19への対応で培った経験を活かし、より包括的なパンデミック対応計画を策定しているところです。私たちは、5つ改善に取り組むプロジェクトチームを設置しています： 当社サイトへ入る社員の検温 職場でのソーシャルディスタンスの確保 人と人との接触を減らすための共用エリアの再設計 あらゆる場所の完全かつ定期的な消毒 パンデミック緊急時の物資管理 SEMI：SEMIが実施したEHSグループメンバーの調査では、全メンバーが事業継続計画を用意していることがわかりました。計画は、リソースの有効活用、迅速な対応、危機の抑制にどのような効果があったのでしょうか？それができた、あるいはできなかった理由は何ですか？ パターソン氏：当社は中国で事業を展開しているため、ウイルスの影響はすぐにありました。直ちに中国の2か所の主要施設のために 2 つのタスクフォースチームを結成しまし、社員に重要な情報を提供するための通信手段を開発すると共に、社員を保護し、操業再開時に現地の要件を満たすための予防計画に着手しました。各チームは問題に正面から取り組み、迅速な解決策を見つけ出しました。その一例として、各拠点の社員への効果的な通信手段として、ソーシャルメディアのグループチャットを活用しました。その結果、事業再開に向けた地方自治体からの承認を得ることができました。こうした計画は、世界中の他の拠点での対応計画策定にも生かされています。 グローバルなサプライチェーンを効果的に管理することもまた、事業継続計画の成功にとって極めて重要になります。当社のサプライチェーンは非常に複雑なもので、約6,500社のサプライヤーから年間8億5,000万ドルの調達をしており、当社の仕掛品や完成品は、世界90か所以上の拠点から出荷されます。 先に述べたように、ウイルスが多くの業界のサプライチェーンを麻痺させたにもかかわらず、当社はサプライチェーンの混乱をほとんど経験しませんでした。サプライチェーンチームは、世界の貨物輸送能力が90%減少したにもかかわらず、これを達成することができました。工場への商品の流れを維持できた大きな要因は、チームが以前から集中的に取り組んでいた、トップサプライヤーの徹底的な理解と調達リスクの低減です。チームは代替の供給源を確立し、供給源の地理的バランスを取り、サプライチェーン全体に在庫を配置してリスクを緩衝したのです。 また、統計的なモデリングをレポートツールに統合したことで、状況の変化に応じて安全在庫や物流リードタイムを迅速にリセットすることが可能になりました。また、サプライチェーンのデジタル化により、情報を一元化され統合されたダッシュボード形式で表示し、迅速な対応と、サプライヤーとリアルタイムのコミュニケーションを可能にしました。当社には事実上の作戦指令室があるといえます。ここでウイルスの蔓延による日々の影響を監視し、ボトルネックとなる問題等に即座に対処することができました。 SEMI：これまで、どんなことを学ばれましたか？今後の貴社の経営にどんな変化があると思われますか？ パターソン氏：学んだことの制度化はすでに始まっています。 パンデミック中に実施された対策が一時的なものなのか、恒久的なものになるのかは、まだ決定されていません。 いずれにしても、学んだことは文書化され、次のパンデミックが発生したときには防止策として利用できるようにする必要があります。 当社で検討を開始した、より包括的なパンデミック対応計画には5つの準備レベルがあります。レベル0では、年次訓練とパンデミック用品の緊急在庫の管理を行います。レベル1は流行の早期認識であり、レベル2～4では、具体的な対応策の実施が規定されます。 包括的計画の作成のために、先に述べたプロジェクトチームを指揮する多くの分野を代表するリーダーで構成される「ニューノーマル」タスクフォースも結成しています。プロジェクトチームの1つは、当社サイトに入る社員の体温測定を行うスクリーニングプロセスの改善に取り組んでいます。このチームが検討しているのは、体温をスキャンするための最良の技術です。この技術がCOVID-19の流行中だけ採用されるのか、それとも恒久的なビジネス慣行とするかについては、まだ議論をしているところです。 SEMI：EHSは、個人を守るための技術的なサポートだけではなく、ソーシャルディスタンスをとるための組織の変革にも関わっています。この2つの面と取り組む中での成功と課題を教えてください。 パターソン氏：パンデミックの非常に早い時期に、当社はエッセンシャルワーカー以外の社員を対象とした在宅勤務方針を決めました。これにより、各拠点での作業者数を削減し、感染者との接触の可能性は大幅に減少しました。施設の大幅な変更も必要でした。検温スクリーニングブースの設置や、食堂、会議室、祈祷室、喫煙所などの共有エリアのデザイン変更といったものです。 物理的なマーキングを使用して2メートルのソーシャルディスタンスを指定し、食堂や会議室の座席を減らしたりずらしたりして、ウイルスにさらされるリスクを最小限に抑えました。エンテグリスには、スペース的に2メートルのソーシャルディスタンスがとれないオフィスやワークステーションの設計変更ソリューションを考えるプロジェクトチームもあります。これらの変更が、いくつかの拠点では、地方自治体の命令を守るために必要不可欠であることが判明しました。中国の杭州とマレーシアのクリムでは、政府当局に予防措置の有効性を証明した後、部分的な操業再開が許可されました。 私たちが特に困難に感じているのは、新しいガイドラインの重要性を理解していない社員など、社員の個人差や意識レベルの幅の広さです。私たちは、ソーシャルディスタンスをとること等、すべての安全対策に従う必要があることを社員に理解してもらうように、監督スタッフと連携して助言しています。この予防策を、私たちの新しい行動様式に取り入れるのはたやすいことではありません。不自然で人間の本性と矛盾していますが、ウイルスのさらなる拡散を防ぐためには非常に重要なのです。 SEMI：「通常」業務を復活させるための対策の段階的縮小をどのように想定しているのでしょうか。 パターソン氏：当社が以前の「通常」に戻ることがあるかどうかは分かりません。前述したように我々は「ニューノーマル」に取り組んでいます。今は在宅勤務社員を、ウイルスにさらされるリスクを増加することなく職場に戻すことに集中しています。現在も選択肢を検討中ですが、段階的に進めることで、実施している予防策を適切に評価し、調整が必要な安全対策がどれか判断できるだろう考えています。 在宅勤務を減らすタイミングや手順を評価するためのさまざまな新しいフレームワークが見られるようになりました。当社では、ウイルスにさらされる可能性について一貫した基準を使用して、事業所ごと、またはサイトごとに評価していきます。これは、フィールドサービス従業員にも適用されます。しかし、社員を職場に復帰させるための推奨フレームワークを提供する政府からのガイダンスはありません。これは、SEMI EHSグループとスタンダード委員会が、業界のためにフレームワークを確立するチャンスだと思っています。 SEMI：その他に今回の危機で気づかれたことで、何か共有できることはありますか？ パター ソン氏：パンデミック用物資の調達で経験した困難に直面した課題については触れませんでしたが、武漢でのパンデミック発生直後から、物資の入手が困難になってきました。武漢でパンデミックが発生した直後から、物資の入手が困難になった。サプライヤーから確認が取れ、納期が確定したとしても、その大半が延期されたり、キャンセルされたりした。 最も効果的とわかったのは、現地の購買チームに少量を現地調達させ、同時に企業の担当者が大量の注文を管理することです。将来のパンデミックに備えて、当社ではマスク、除菌剤、体温計、消毒剤の緊急在庫を保管しています。

企業が進行中のCOVID-19危機に対処する中、各社の幹部には事業継続上の数々の重要問題、そして事業中断への対応に加えて、事業計画や復旧計画の再構築手順を評価することが求められています。 GLOBALFOUNDRIES（GF）Singaporeのシニア・ディレクターであり、環境・健康・安全・セキュリティ（EHS S）のアジア太平洋地域責任者でもあるダン・スティール氏と電話会議をし、健康危機を乗り切るためにGFが事業継続計画（BCP）に沿って実施しているベストプラクティスについてお聞きしました。 SEMI：中小企業がコストのかさむBCPを実施するにはどうすればよいでしょう？ スティール氏：BCPは余裕があるから実施することではありません。むしろ、優れた経営には不可欠なものなのです。あらゆる事業はリスク管理が必要です。あらゆる管理職の責任にはリスクの軽減が含まれます。規模にかかわらず、企業は危機を生き残るために高い代償を支払わなければならない時があります。それは準備が足りないからです。すべての企業は、事業継続計画を立てる責任を、従業員やその他のステークホルダーに対して負っているのです。次の危機がいつどこからやってくるかは誰にもわかりません。また危機の影響を完璧に抑えられる計画などありません。 しかし、可能性に備えて計画を立て、EHSとセキュリティのベストプラクティスを制度化し、サプライチェーンに冗長性と堅牢性が備わっていることを確認し、従業員に追加スキルを習得させ、顧客と事前に連携するとは必須です。もしもの時のために自問自答を続けている企業こそが、最高の準備をしている企業なのです。そして、BCPが正しく実施されていれば、企業は巨額の損失を回避できるでしょう。ドワイト・アイゼンハワーは「計画書には意味がない、計画することがすべてだ」と言いました。多くの企業は計画すべきときに、綿密な計画を立てようと時間を費やしすぎていると思います。企業の生き残り計画づくりは、あらゆる管理職の毎日の責務であり、BCPはコスト面だけで判断すべきではありませんし、経営チームから与えられるものと期待するのも間違いです。 SEMI：企業は在宅勤務方針を打ち出しており、私たちの多くにとってニューノーマルとなりました。在宅勤務期間が長引いた場合、GFでは他にどんな措置をとりますか？ スティール氏：当社の在宅勤務方針は今のところ大変順調のようです。しかし、在宅勤務を効果的なものにするためには、従業員に正しいツールが提供しなければなりません。当社では離れた場所から仕事ができるように、従業員に当社のシステムへのアクセスを許可しています。在宅勤務は、新しい革新的な仕事のやり方を推進し、拡張現実（AR）といった自動化を加速する機会ともなります。 同時に、精神的健康も重要であり、従業員の不安レベルを調べるために、毎週2つの簡単な質問をしています。チームの士気はどうか、そしてそれが業務の生産性に影響していないか、という２つの質問です。当社GFにおいて、在宅勤務はチームを分裂させるものではありません。当社のオペレーションにとって重要なのは、ひとつのGF（ONEGF）という社会的側面を持続することです。それゆえ、オンライン会議ではお互いの顔を見ながら対話すべきです。人と人がつながっていることが重要です。さらに当社は在宅勤務でも現場で働くのと同じ品質を求めています。在宅勤務の期間が延長された場合、監督者や管理者から従業員と連絡をとり、つながりを保つようにする必要があるでしょう。 SEMI：このコロナウイルス流行のなかで、BCPの教訓はえられましたか。また平常に戻ったときに事業戦略に変化はあるでしょうか。 スティール氏：BCPについて何か新しいことを学んだとは思えません。申し上げましたように、当社のBCPへのアプローチは、綿密な計画書の作成に時間をかけず、計画を立てるプロセスに時間をかけ、もしものときのことを自問自答し、可能性のある解決策を頭の中で試しています。今回の危機で、準備が大切であるとの前提は確固たるものとなりました。当社は、在宅勤務の計画書が準備されていたわけではありませんが、それを頭に思い描き、何を実行しなければならないかが分かっていたので、今では、最新技術の製造業務を在宅で管理しています。その何人かはマレーシアに住んでいるのです。BCPは、平常に戻っても、入念かつ協調性のある努力をしなければなりません。また、BCPは一個人や部署の責任ではありません。日常業務と同じように、BCPは多くの部門を横断した統合的な取り組みです。危機的な状況下では、良いアイデアや素晴らしいアイデアはどこからでも出てきます。耳を傾けることは非常に重要です。 SEMI：この異常な経験からひとつ教訓があるとすれば、それはなんでしょうか。 スティール氏：当社が学んだことは、このような全く予測不可能なパンデミックに対処するには、多様な背景、経験、視点を持つあらゆるタイプの社員が必要になるということです。この多様性が当社を成功に導いてきたのであり、それが今日の危機を乗り切り、明日へと繋げているのです。危機に直面した際に、迅速に適応し、多くの課題に対応できる多様で積極的なBCCMチームを有していることを嬉しく思います。 SEMI：在宅勤務においても生産性を維持するためのアドバイスをいただけますか。 スティール氏：製造業では在宅勤務の効果が出にくいことは確かです。自動化のおかげで生産性の低下は見られませんが、エンジニアリング業務に影響が見られました。 私からのアドバイスです。まず、健康を維持し、健康状態を監視し、自分自身や家族、地域社会のために、政府の衛生勧告に従ってください。以前から社交的な方が非社交的になる必要はありません。あなたの同僚やチームとのつながりを大切にしましょう。個人的には、在宅勤務中常にオンになっている必要はないと思います。現場で働いていた時と同じように、プライベートの時間も必要です。自分にとってベストなバランスを取ってください。 前編を読む